Praksiskonsulenterne: "Faglig ledelse bor i os alle sammen – men det skal aktiveres"

Distribueret ledelse giver medarbejderne faglig selvtillid

For de udvalgte nøglepersoner kan nye opgaver også være fagligt udviklende, fortæller Heidi Ingemann Jensen og uddyber: ”Nogle nøglepersoner siger, at det at holde et oplæg eller formulere sig om et fagligt tema i sig selv er kompetenceudviklende. Det, at få mandat fra sin leder til at facilitere et stuemøde, kan give en selvtillid, der kan forstærke ens udvikling.”

Men hvordan sikrer man så, at nøglepersoner fortsætter med at tage ansvar for den faglige udvikling, når de for eksempel mestrer det at holde et oplæg for kollegerne?

Det handler om at organisere og systematisere den løbende feedback mellem leder og nøgleperson fx ved at kalendersætte møder med feedback på dagsordenen. Disse møder kan også fungere som et indblik i stuernes hverdag for lederne:

”Flere pædagogiske ledere beretter, at når de får klædt personalet på til at bedrive faglig ledelse ude på stuerne, så opstår der et forum, hvor lederne også bliver klogere på, hvad der sker ude i praksis,” uddyber Heidi Ingemann Jensen.

Derudover kan den kommunale forvaltning også styrke kompetenceudviklingen. Heidi Ingemann Jensen fortæller, at en kommune eksempelvis afholder to dage om året, hvor nøglepersoner og de pædagogiske teamledere samles for at kompetenceudvikle og erfaringsudveksle på tværs.

I det hele taget kan dagtilbudschefer og pædagogiske konsulenter understøtte lederne i at distribuere deres ledelsesopgaver: ”Man kan se på, hvordan man på tværs af kommunens dagtilbud forholder sig til, hvordan de store og vigtige ledelsesopgaver løftes. Måske forvaltningen kan inspirere til løsninger, der gør, at hver leder ikke skal opfinde den dybe tallerken, når det gælder distribuering af faglig ledelse.”

Distribuering af faglig ledelse kræver transparens og en tryg kultur på arbejdspladsen

Det kræver en tydelig rammesætning fra lederen, hvis nøglepersoner skal få legitimitet til at bedrive faglig ledelse, og hvis der skal skabes psykologisk tryghed.

”Når man taler om, at rammen skal defineres klart, er det vigtigt, at det ikke sker i et lukket rum. Den øvrige personalegruppe skal vide, at lederen har bedt en medarbejder om at varetage en specifik opgave ud fra en række kriterier, og at kollegaen derfor vil indtage en rolle, de andre ikke er vant til. På den måde giver lederen mandat til medarbejderen,” fortæller Lene Pedersen.

Heidi Ingemann Jensen supplerer med en anekdote om, hvordan en leder distribuerede en række opgaver: 

”Hun spurgte hver enkelt af nøglepersonerne, hvad de havde brug for fra hende for at kunne skabe legitimitet i medarbejdergruppen. De påpegede, at de på samme måde kunne spørge kollegaerne, hvad de havde brug for fra nøglepersonerne for at kunne understøtte deres faglige position.”

Eksemplet viser, hvordan man i dialogen er samskabende om at bedrive faglig ledelse, pointerer Heidi Ingemann Jensen.

Læs også: Forskere: ”Når medarbejdere får faglige ledelsesopgaver, styrkes fællesskabet”

Lene Pedersen understreger, at distribueringen handler om en fælles kultur, hvor man aktiverer medarbejdernes kompetencer og spiller hinanden gode:

”Det er ikke et spørgsmål om, hvem der er dygtig til det og det, men det skal være en kultur og en organisation, der understøtter den ledelsestilgang, som distribuering af faglig ledelse er.
Eksempelvis er det jo positivt, hvis en medarbejder har en stærk, relationskompetent praksis, men hvordan får vi det i spil, så vi alle kan lære af det? Det bliver for sårbart, hvis fagligheden skal bæres af den enkelte.”

Hun afslutter med en sidste pointe: ” Som leder har man ansvar for at understøtte - og forvente - at kollegial sparring og feedback efterspørges løbende i praksis. Men også at der er skabt rum til fælles faglig refleksion i de små ”mellemrum” og på de faste møder. Det behøver ikke at vare lang tid, men det er med til at udvikle og aktivere en samarbejdskultur, hvor man kan undre sig med kollegerne. Og her kan en nøgleperson være en drivkraft.”