Understøttelse af medarbejdernes pædagogiske udvikling

Den pædagogiske ledelsesopgave på FGU er bred og spænder fra mange konkrete, daglige brandslukningsopgaver til langsigtede udviklingsopgaver. Det er svært at finde tid til det hele, så der er brug for prioriteringer, og pædagogisk ledelse kan være et pejlemærke for, hvad der er værd at prioritere.

Pædagogisk ledelse som pejlemærke

Pædagogisk ledelse skal forstås som et perspektiv på alt det, ledere i skolen gør. Det vil sige en måde at forstå hele ledelsesopgaven på, uanset om man arbejder med strategi, administration, økonomi, personaleledelse eller undervisningsplanlægning. Alle beslutninger, der træffes i ledelsen, skal have fokus på kerneopgaven: elevernes læring, trivsel og udvikling.

At have fokus på eleverne kan lyde selvindlysende, men i praksis opfatter mange ledere store dele af deres arbejde som noget, der ikke har med eleverne at gøre, men med alt muligt udenom. Men alle opgaver handler om eleverne, også selvom det kun er sommetider, at lederne selv står over for elever i klasseværelset.

Denne forståelse baserer sig på den newzealandske skoleledelsesforsker Viviane Robinsons forskning.

Den viser, hvordan der skal gå en rød tråd gennem alt det, ledelsen gør:

De fire cirkler i modellen skal aflæses fra midten:

Elevernes læring og trivsel er kerneopgaven, men det er samtidigt også fokus for alle prioriteringer i de øvrige cirkler.
Tættest på eleverne er den enkelte lærer i undervisningsrummet, som underviser og faciliterer deres læring.
Den enkelte lærer indgår også i lærersamarbejde, så lærere sammen kan tage ansvar for elevernes læring og udvikle undervisningen.
På ledelsesniveauet arbejder man også med elevernes læring, men gennem sin understøttelse af lærersamarbejde og gennem de enkelte lærere.

International forskning viser, at elevcentreret ledelse med skarpt fokus på kerneopgaven påvirker elevers læringsudbytte væsentligt mere positivt end generel forandringsledelse. Derfor er der grund til at bruge denne ledelsesforståelse som pejlemærke.

Fælles mål og forventninger

Viviane Robinson har undersøgt, hvilke specifikke ledelsesdimensioner der har størst betydning. En af dem er etablering af fælles mål og forventninger. Det er særligt vigtigt i FGU, fordi lærergruppen er sammensat af undervisere med meget forskellig baggrund, der kan komme til at trække i mange forskellige retninger, hvis man ikke har et eksplicit fælles grundlag at arbejde på.

Ledelse af lærernes læring og udvikling

En anden vigtig dimension er ledelse af læreres læring og udvikling. Ledere skal prioritere meget højt at sørge for, at lærere også hele tiden selv udvikler sig fagligt og pædagogisk og undersøge, hvad det er, lærerne har brug for - ved at lederne kommer tæt på undervisningen, identificerer lærernes behov for støtte og kompetenceudvikling og faciliterer samarbejde mellem dem.

Nogle af de konkrete redskaber, man kan bruge for at komme tæt på medarbejderne og deres praksis, er observation af undervisning, feedback, coaching, kollegial supervision og etablering af professionelle læringsfællesskaber (PLF).

Udvikling af hele skolen

Målet er at udvikle skolen, og det gør man ikke ved at tænke i ”projekter”, der afløser hinanden og drives af ildsjæle, men ved at hele skolen udvikler sin samlede kapacitet.

Nye initiativer, ny viden og ny undervisningspraksis skal bredes ud og konsolideres, så det, der sættes i gang, går fra at være individuelle projekter til noget, der bidrager til skolens kollektive udvikling. Så er det, at undervisningen og elevernes læring for alvor kan vokse.

I skemaet her kan man se, hvad der karakteriserer skoler med henholdsvis lav og høj skolekapacitet:

Hvorfor er lærersamarbejde så vigtigt?

Som man kan se, forudsætter en stor skolekapacitet, at man gør op med en individualiseret lærerkultur og formulerer en fælles pædagogisk kultur, og omdrejningspunktet er samarbejde.

Det kan være svært som leder at få ændret en lærerkultur, hvor mange lærere synes, det er er nemmere og måske også bedst at arbejde selv. Men der er mange grunde til, at samarbejdet er en nødvendighed.

Den første er, at den individuelle lærer ikke kan løfte sine faglige, pædagogiske og sociale opgaver alene. Elevgruppen på FGU rummer mange elever, der har svært ved at gå i skole og ved at lære på grund af fx negative skoleerfaringer, psykisk sårbarhed, sociale problemer eller andre udfordringer. Deres komplekse problemer kræver meget mere, end én lærer kan løfte. Desuden betyder tværfaglige forløb og tværgående organiseringer, at man ikke bare kan passe sig selv og forsøge at holde fast i, at man ”bare er matematiklærer”.

Lærerrollen for en FGU-lærer indeholder således flere fagligheder: Den fagfaglige, den pædagogisk-didaktiske faglighed, den organisatoriske faglighed, dvs. at bidrage til skolens samlede mål, og endelig det, der har med elevansvaret at gøre, dvs. ansvar for elevernes samlede udvikling og trivsel. Alle niveauer indgår i lærerrollen og kræver, at man samarbejder professionelt med sine kolleger.

Ledelse af lærersamarbejde

Et professionelt lærersamarbejde er vanskeligt, og det kræver ledelse.

Her er nogle af de centrale ledelsesopgaver, der er forbundet med at facilitere samarbejde.

Først og fremmest er det en vigtig pædagogisk ledelsesopgave at afklare skolens værdier gennem pædagogiske samtaler. Det kan fx være ved i mange forskellige sammenhænge at stille disse spørgsmål:

Hvordan ser vi på eleverne – hvad er vores elevsyn? Hvordan taler vi om dem?
Hvad ser vi som vores opgave over for eleverne?
Hvor store forventninger må vi stille til sårbare elever?
Hvilket læringssyn har vi? Hvad mener vi er vigtigst for elevgruppens læring – det faglige, sociale eller personlige? Hvor ligger balancepunktet mellem relationen og fagligheden?
Hvad er FGU-lærerrollen? Er der en særlig FGU-læreridentitet?

For at få teams til at fungere må ledere kunne argumentere overbevisende for, hvorfor lærerne skal bruge tid på samarbejde, og opgaven må være klart formuleret:

Hvorfor skal lærerne samarbejde?
Hvad er det, der skal samarbejde om?
Hvordan skal de samarbejde? Tid, rammer og roller
Hvad forventes der af den enkelte lærer, koordinatoren og hele teamet?

Helt lavpraktisk har lærere brug for praktisk hjælp til samarbejdet, og konkrete problemer med at mødes kan være den væsentligste forhindring for, at det kommer til at fungere.

Ledere og skemalægger må derfor hjælpe med at finde fælles mødetidspunkter. Det kan fx ske ved at indlægge faste blokke i skemaet til teammøder.

Lærere har ofte brug for hjælp til at arbejde mere systematisk, så de ikke nøjes med mavefornemmelser og ”synsninger” i deres arbejde med eleverne.

Der er brug for et reelt vidensgrundlag og nogle systematiserede iagttagelser, fx observationer, skriftlige iagttagelser om elevernes udvikling og systematiske noter fra opfølgningssamtaler.

Et forpligtende kollegialt samarbejde kan fremkalde følelser af sårbarhed, usikkerhed og utilstrækkelighed. Det kan få medarbejdere til at blive kritiske eller helt at trække sig tilbage i selvbeskyttelse. Derfor forudsætter det gode samarbejde tillid.

Det er en meget vigtig ledelsesopgave at skabe et klima, hvor lærerne er trygge ved at dele deres usikkerhed og oplever, at det er ok at fejle.

Der er brug for at udtrykke positive forventninger til lærerne, og at lederne selv er hjælpsomme, anerkendende, tydelige og tilgængelige.

Artikel